企業は毎時すべて稼働していて、各種の異常な情況はいつも発生しています:昨日、ある部門のマネージャーが突然退職を提出して、退職の引き継ぎはめちゃくちゃにやって、仕事はとてもよく継続していなくて、とても大きいヒヤリヤリティーが現れます;今日、顧客から大量の契約書が送られてきましたが、担当者だけは契約書をどのようにファイルし、どこに置くか知っています。他の人は誰も知りませんし、調べることもできません。明日、また1人の新しく入った職の技師が1部の作業の指導書を編纂して、誰を探して審査して承認することを知らないで、至る所人に尋ねます......このような断片的な問題は、数十年、数百年の歴史を持つ外資系企業にとっては、それほど難しい問題ではないかもしれません。なぜなら、彼らのプロセスは代々の経営者によって改善されてきたので、余裕を持って対応できます。体系的に対応策を考えたり、問題を一括して解決したり、体制を整えたりできなければ、会社の運営を支えているのはやはり社員一人ひとりの能力や経験、責任感であり、企業にとってはリスクが大きくなります。

我々はここ数年、様々な要素をプロセスに組み込むプロセス志向的な経営を推進してきました。議論の前に、いくつかの基本的な定義を明確にしておきます。

1プロセスとは何ですか?

企業の運営は、個々のプロセスの組み合わせです。営業マンが顧客を訪問するのは、マーケティングです。生産部門は製品を製造して、生産と引き渡しの過程に属します;食堂は従業員に食事を提供する、総務管理のプロセスです。企業で起きていることは、必ずプロセスの一部です。

2マネジメント要素とは何ですか?

プロセスを管理するためには、管理の目的、範囲、役割、企業用語、プロセス、フォーム、研修教材、権限などを明確にする必要があります。プロセスに要素が組み込まれてこそ、マネジメントはシステム化されます。要素は一つ一つの鍵のようなもので、プロセスはキーホルダーです。キーホルダーを持ち上げると、すべての鍵が持ち上がらなければなりません。

ここで、社内用語として「五つ表」を紹介します。

3五表とは何ですか。

五表とは、ワークシート、ログシート、統計シート、分析シート、台帳の5種類のマトリクスのことです。企業のあらゆる経営活動は、この5つの基本的なマトリクスで展開・表現することができます。5つのリストに当てはまらないもの、なかなか共通性がないものは、もう1つのマネジメント要素である「アペンディックス」に分類するしかありません。たとえばこうです。

A営業マンの顧客訪問計画はワークシートです。

Bさんの見積りはログシートです。

C営業担当者の業績は統計表です。

D営業マンの註文離脱原因の検討は分析表です。

Eセールスマンの顧客リストは台帳です。

これら5つのマトリクスは、マーケティングプロセスの要素の1つであり、プロセスの一部です。

では、プロセス志向で各管理要素をプロセスの中に取り込んだ管理理念は、どのようにして具体的な方法に変換し、実際の問題を解決するのでしょうか。よくあるクレームを例に考えてみます。

クレーム対応でよくあるのは、次のような業務です。顧客への顧客クレームレポートの提出、品質契約交渉による費用の齟齬や支払い、顧客クレームの統計・分析と対策のアウトプット、8Dレポート作成のための教材作成など、独立した管理ポイントは個人の経験としてのみ存在しがちで、他の部署や部署では共有しにくく、企業としての知識の蓄積もおろそかにされがちです。一つ一つの教訓が社員の成長と同時に、企業の成長につながるとしたらどうでしょうか。次のようなことをしました

まず、顧客クレームが顧客クレームというプロセスであることを明確にし、その下に「顧客クレーム管理プロセス」という二次文書があることを明確にします。このファイルでは、以下の管理要素を明確にします。

1目的です

顧客からのクレーム件数や再発件数を減らすことです。

2範囲です

顧客に納入する量産品です。

3役割です

3.1コミッショナーに任せることです

客訴窓口,客訴の立ち上げを担当します

3・2営業マンです

顧客代表(顧客の立場)になります。

3.3クライアント対エンジニア

客訴の流出原因と発生原因を調査し、客訴を是正し、是正措置と予防措置を講じます。

4定義します

4.1散発的返品です

4.2返品ロットです

4.3散発不良です

4.4ロット不良です

4.5一般不良です

4.6深刻な不良です

4.7致命不良です

......

5内容(流れ)です

内容の部分では、クライアントからのクレームを受けてから、その有効性の確認、原因調査、分析、対策に至るまでのプロセスを詳しく書く必要がありますので、これ以上は書きません。

6サポートファイルです

「……プログラムファイル」は二級ファイルとして、一級ファイルである「品質手引書」の品質方針を管理方針に変換したファイルで、実践性がないことが多いです。プログラムファイルのサポートファイルである「……管理弁法」は管理方針を実施細則に変換したファイルで、業務人員の作業指導書です。『市場開発の管理のプログラム』の下の『見積りの管理の方法』は具体的にどのように見積りを出すことを規定することができて、見積りを追跡して見積りを閉じるなどです。この例では、ゲストプログラムは簡単なプロセスで、サポートファイルを含まなくてもよくて、操作細則は直接プログラムファイルの中で規定すればよいです。

7ワークシート(例、以下同)

『客訴登記表です』

8記録表です

『顧客クレーム処理票です』

統計表9です

『過去の顧客クレーム統計表』です

10分析シートです

『客訴現象分析表』です

11台帳です

(本プロセスには台帳管理はありません、略)

12契約です

すべての顧客品質契約は本プロセスに帰属し、本プロセスのファイル番号を元にフィールド番号を振るべきです。

13添付ファイルです

(略です)

14ライセンスします

5表は設計の中で、本表の編纂に溶け込むべきで、審査して部署を承認して授権を実現します。5表業務以外の授権、この処で規定することができて、例えば:客はクレームの金額を授権しますなどを訴えます。

15応知応会です

制度を法律とするなら、知るべきことは道徳です。仕入の流れは法律で、仕入の流れの中で規定して、教育訓練に頼っています:品物は三家に比べて道徳で、この過程の「応知応会」の中で、教育に頼っています。顧客クレーム管理の例で言えば、24時間以内の対応は応接応接であり、プロセスで規定する必要はありません。法と道徳の境界は制度作成の落とし穴です

16研修教材です

同訴に関する研修教材としては、『8Dレポートの作り方』などが挙げられます。

17外来文書です

お客様がお客様に訴えた関連書類は、ここに収納しておきます。書類の経路がはっきりしていれば、一つも漏れません。

18提出書類です

8Dレポート以外のお客様に提出する書類は、以前お客様に提出した「ゴム業界でよくある世界的な問題—フロスト現象」のようなものを収納しておきます。

19意見を修正します

拾遺漏れのプロセスは、ファイルの更新プロセスでもあります。日々の業務で発見した充足性・適合性の問題は、ここに収納して、管理レビューの際にまとめて修正します。

20改善を続けます

企業経営は文書化しなければなりません。管理したいと思って書いて、書いてやり遂げて、覚えて、しかし企業の情況は各異なって、多くの要求、世界の500強企業はやり遂げることができて、しかし私達のこれらの微末の小さい工場は一時できないのです。それは、一時的にできなかったことを、適切なタイミングで実行できるようにメモしておきます。今できないことをいちいち書類に書き込むのは自縄自縛ですし、企業の実行力文化にも直接的なダメージを与えます。

一つひとつのプロセスを、このように一糸乱れず丁寧に管理していけば、経営者は横から縦へ、深く深くマネジメントすることができるようになります。