会社の業務の急速な発展に伴い、サプライヤーの数も年々増加し、サプライヤーの管理要求はますます高くなっています。ここ数年、サプライヤーを整理・統合することによって、aクラスの材料サプライヤーに2週間のサイクルで供給するマネジメントモデルが形成されてきました。

一、原材料の分類を通じて、同時に最適化仕入れ組織构造は、元の単一仕入れモジュールから原材料の仕入れと工場の仕入れに分けて、サプライヤーの細かい管理を満足させます。

二、a類サプライヤーに対して次のような問題の整理と分析を行い、a類材料サプライヤーの資源統合を実現する。大規模な仕入れを行う。

仕入れはコストだけを重視するから、品質优れ、コスト优れ、納品准備、サービスの优れた総合業績を重視するようになった。これまでは、複数のサプライヤーが分散して調達していたため、サプライヤーとの交渉ではチップが不足しており、総コストが高いことが多かった。今集中して戦略サプライヤーから采取して、規模の効果は現れて、価格の优位を得ることができてそれに支払いの帳簿の上で大きい交渉の空間があります。また、納品とサービスの観点から、供給者は生産能力の配分、供給保証、技術サポートとサービスの面で、戦略的なパートナーを優先し、十分に私たちのニーズを満たす。現在、一部の戦略ベンダーの効果が現れています。

①在庫削減

仕入れは単価だけを重視していて、在庫など他の要素が製品全体に与える影響を無視していたのですが、実は在庫のムダは7つのムダのうちの大きなムダです。仕入先の大規模化で実現した原材料a在庫は、1か月単位から2週間単位にストックが減っています。

③勘定の最適化

サプライヤー数削減活動を通じて、カテゴリーaのサプライヤーと長期的な戦略的パートナーシップを構築し、相互信頼を強化し、長期的な協力に努めます。戦略的ベンダーは、より有利な支払い条件を提供してくれます。

サプライチェーンはリーン生産プロセスの一環であり、合理的なサプライヤー統合は企業に原材料の安定的な供給をもたらすだけでなく、購買作業負荷を低下させる。同時に优秀なサプライヤーとの共同発展を促進することができて、私达が必要な時にサプライヤーは身を乗り出して、短期の利益を犠牲にして長期的なウィンウィンを獲得することができます。逆に私达はサプライヤーの持続的な改善を推進して、すでにより优れた品質、より低い価格ライン、より准備された納品、より良いサービスを獲得して、互恵、ウィンウィンに达します。企業の競争にソフトパワーを加える。。